在北京經(jīng)營(yíng)著一個(gè)20來(lái)人北京獵頭公司的創(chuàng)業(yè)者Hilary問我 “James，在您過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中，您如何設(shè)定北京獵頭顧問的考核指標(biāo)，設(shè)定多少指標(biāo)，考核指標(biāo)怎么與獎(jiǎng)金等掛勾？” Hilary滿臉困惑地問我。坦率地講，這些問題具有普遍性，是每一個(gè)北京獵頭創(chuàng)業(yè)者都需要面對(duì)的，好的績(jī)效評(píng)估體系能夠有效地支撐公司快速規(guī)?；l(fā)展。
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設(shè)置KPI指標(biāo)需要遵循哪些原則？
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設(shè)置北京獵頭業(yè)務(wù)的考核關(guān)鍵指標(biāo)，與其它業(yè)務(wù)的績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)一樣，首先，績(jī)效kpi要簡(jiǎn)潔明了，可以衡量，管理上的可操作性強(qiáng)，指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取容易。其次，績(jī)效kpi需要過(guò)程與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合，不能全部是過(guò)程指標(biāo)或者全部是結(jié)果指標(biāo)。另外，kpi指標(biāo)需要有一定程度導(dǎo)向作用，能夠用來(lái)驅(qū)動(dòng)顧問的工作積極性與投入性。我個(gè)人不是特別認(rèn)同，需要加大對(duì)顧問“工作質(zhì)量”進(jìn)行衡量。
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設(shè)置哪些KPI指標(biāo)呢？
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坦率地講，KPI的設(shè)置在某種程度上反映公司的管理風(fēng)格，指標(biāo)粒度太細(xì)往往體現(xiàn)了管理者的是口細(xì)節(jié)、親力親為的Micro-management風(fēng)格，指標(biāo)太粗或過(guò)于結(jié)果導(dǎo)向，不利于過(guò)程控制。根據(jù)我們過(guò)往10來(lái)年的經(jīng)驗(yàn)，我們通常采用以下幾個(gè)指標(biāo)。
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尋訪量
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北京獵頭的核心工作是尋訪候選人（candidates searching)，每個(gè)顧問需要花大量的時(shí)間來(lái)尋訪候選人，并且需要很好地執(zhí)行“目標(biāo)節(jié)點(diǎn)” （targeted points，某公司某個(gè)職位的當(dāng)前人員，或者該職位的前任)。通常一個(gè)顧問每周至少需要尋訪50-60個(gè)目標(biāo)對(duì)象，這些尋訪對(duì)象可能是潛在候選人，當(dāng)然這其中也有很多是。
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一般顧問（C/AC)月度指標(biāo)一半設(shè)置在120個(gè)尋訪比較合理，如果是Lead Consultant這個(gè)指標(biāo)需要酌減，因?yàn)長(zhǎng)ead Consultant的很多工作在甄選候選人以及推薦過(guò)程的推進(jìn)與協(xié)調(diào)。LC的月度指標(biāo)在60-75比較合理。這些尋訪需要簡(jiǎn)潔地記錄在北京獵頭業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，并且方便根據(jù)不同的時(shí)間周期、人員對(duì)象，甚至團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。
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推薦量
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向?qū)ぴL到的潛在候選人銷售職業(yè)機(jī)會(huì)，成功地轉(zhuǎn)化為有效的候選人，并將他們推薦給雇主客戶。這個(gè)環(huán)節(jié)最重要的工作包括候選人面試甄選、評(píng)估，職業(yè)機(jī)會(huì)的陳述與銷售。一般而言，雇主客戶總希望我們每個(gè)職位能夠推薦3～5個(gè)有效的候選人。因此，一般顧問每月的推薦量能夠做到20-25人是比較合理的，高績(jī)效顧問一般都能夠推薦到30人以上。
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推薦給客戶的候選人并不一定都能夠被篩選通過(guò)，很多公司喜歡將“篩選通過(guò)率”作為指標(biāo)，我個(gè)人認(rèn)為不太好，這是一個(gè)衡量顧問工作質(zhì)量的指標(biāo)。一個(gè)好的Leader一定會(huì)關(guān)注這個(gè)指標(biāo)，并且?guī)椭檰柗治鏊麄児ぷ髻|(zhì)量，并進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，知識(shí)培訓(xùn)，提高他們推薦的質(zhì)量與篩選通過(guò)率（Screening rate)。
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面試量
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之前，我們也不對(duì)顧問的面試量有要求，其實(shí)這不太好。我們分析數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)顧問每周每月驅(qū)動(dòng)發(fā)起的面試數(shù)量多少，對(duì)產(chǎn)生聘用（Offrers ）多少有很大正相關(guān)。另外，在我們的實(shí)踐中，有大約30-40%的雇主客戶對(duì)甄選進(jìn)程安排并不緊湊、高效，北京獵頭顧問驅(qū)動(dòng)進(jìn)程的緊湊性是必要的，否則好不容易搶到的候選人“飛”了。
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一個(gè)北京獵頭顧問每月能夠驅(qū)動(dòng)發(fā)起10-12 人次面試屬于正常水平，高績(jī)效的顧問應(yīng)該在15～20 人次。如果，一個(gè)北京獵頭業(yè)務(wù)系統(tǒng)能夠支持發(fā)送“面試通知”，在這個(gè)面試通知下行時(shí)還可以安排“滴滴專車”，降低面試爽約率，另外hr如果在面試通知的鏈接，提交“面試通過(guò)，淘汰”等反饋，可以拿到紅包，多開心呀！
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聘用收入
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如果說(shuō)以上三個(gè)KPI是過(guò)程指標(biāo)，那么聘用收入就是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)了。通過(guò)過(guò)程指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)提升顧問的投入性，長(zhǎng)期分析，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的相關(guān)性。北京獵頭顧問的“聘用收入”在很多公司都只是粗略地計(jì)算為成功Offers 費(fèi)用的總和，我認(rèn)為這是不科學(xué)的，這沒有反映真實(shí)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。具體情況如下：
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在PS模式與Retained service（預(yù)付款）業(yè)務(wù)模式下，一個(gè)顧問幾乎Solo了整個(gè)Case，該Case的費(fèi)用幾乎可以計(jì)算為該顧問的業(yè)績(jī)。但是在一般性的、依賴團(tuán)隊(duì)交付的Contingency service(搞掂后付費(fèi)）的模式下，必須將費(fèi)用進(jìn)行必要的分解，具體可以分解為：BD, 候選人尋訪與推薦，項(xiàng)目管理與客戶窗口三個(gè)不同角色，而一個(gè)Case的費(fèi)用原則上可以按照15%，60%，25%分解給這三個(gè)不同角色。
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一個(gè)顧問的真實(shí)“聘用收入”應(yīng)該是TA扮演不同角色創(chuàng)造業(yè)績(jī)的總和。
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KPI設(shè)置的幾個(gè)典型誤區(qū)
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在我接觸的北京獵頭顧問或者公司中，典型的KPI設(shè)置誤區(qū)有以下幾種情況：
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指標(biāo)的粒度太細(xì)
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不乏北京獵頭公司老板把Cold Call數(shù)量，電話時(shí)長(zhǎng)等作為北京獵頭的考核指標(biāo)，尼瑪…比富士康郭總還嚴(yán)酷呀！這種管理風(fēng)格會(huì)把公司員工變成機(jī)器，不怎么的人性化，北京獵頭公司對(duì)顧問個(gè)人依賴還是非常高的，建立“信任文化”非常重要。
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混淆了質(zhì)量與效率
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我個(gè)人認(rèn)為北京獵頭生意就是“搶人”，效率意識(shí)，狼性執(zhí)行力是首要倡導(dǎo)的，因此要著重建立能夠提升效率，顧問投入性，以及過(guò)程中間態(tài)數(shù)據(jù)量的衡量指標(biāo)。例如：推薦通過(guò)率，面試通過(guò)率，接受/拒絕Offers率，入職率…這些指標(biāo)也非常重要，是用來(lái)衡量顧問成熟度雨工作質(zhì)量，進(jìn)程控制能力的，這些指標(biāo)數(shù)據(jù)可以用來(lái)分析顧問的工作能力，但是不建議作為考核指標(biāo)！
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指標(biāo)不與利益掛鉤，或掛鉤權(quán)重“太精算”
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顧問的KPIs還是有必要與顧問的利益進(jìn)行掛鉤的，我個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)顧問月薪的10～20%與這些KPIs掛鉤時(shí)比較合適的。例如，一個(gè)月薪8k的顧問，800～1600元的月度績(jī)效獎(jiǎng)金與這幾個(gè)指標(biāo)掛鉤，指標(biāo)掛鉤的權(quán)重，也沒有必要太糾結(jié)，數(shù)學(xué)狂人般的非要給這幾個(gè)指標(biāo)弄不同的權(quán)重，必要性也不大。
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