且看獵頭公司如何助力候選人從70萬(wàn)年薪突破到130萬(wàn)！
70萬(wàn)到130萬(wàn)，我用這個(gè)辦法，將70萬(wàn)年薪人選，成功推薦為130萬(wàn)，您，要不要試試？
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一、說(shuō)明
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這是真實(shí)的案例，一家頗有實(shí)力的公司找CTO，人選看好機(jī)會(huì)，企業(yè)也看好人，但薪酬談不攏。因?yàn)榇蟠笸黄瓶蛻?hù)薪酬框架。作為獵頭，我們希望幫助客戶(hù)解決框架束縛，這是極難的事。我們?cè)诙嗉铱蛻?hù)嘗試過(guò)，有不少成功案例。
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為保密，特將公司及部分內(nèi)容張冠李戴。不是我們的建議有多好，而是我們對(duì)客戶(hù)認(rèn)真負(fù)責(zé)、對(duì)客戶(hù)了解；同時(shí)，對(duì)我們自己推薦的人選知根知底，才敢出這樣的建議。
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幾個(gè)客戶(hù)都非常開(kāi)明、智慧，采納了我的建議，成功找到了人選。
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有國(guó)有股份參股的混和股份制企業(yè)，有限薪要求。要突破薪酬框架，難度極大，敢于采納此建議的經(jīng)營(yíng)者，不僅智慧，更有魄力。
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二、案例
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以下，是本人在獵頭業(yè)務(wù)中，給用人單位的建議方案
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美芹之獻(xiàn)：關(guān)于張冠李戴集團(tuán)人力成本控制的建議
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汪總好：
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近期我們?cè)诓僮鰿TO職位， 結(jié)合前期溝通的幾位人員，以及獵頭公司遇到的從張冠李戴集團(tuán)出來(lái)的其他人選情況，出于對(duì)您的尊重、對(duì)客戶(hù)張冠李戴集團(tuán)的負(fù)責(zé)任，有些建議，特發(fā)給您：
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1、我們能夠給人選哪些愿意被挖腳的理由
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人員跳槽的幾大理由：飯碗（收入）、成長(zhǎng)空間、發(fā)揮舞臺(tái)、歸屬感
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2、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括人力資源管理，不能寄希望小概率事件
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不能太寄希望窮盡各種招聘渠道能夠幫助張冠李戴集團(tuán)找到價(jià)廉物美的小概率實(shí)惠人才。盡管尚齊獵創(chuàng)始人尚在這方面有不少成功案例；（尚齊獵創(chuàng)始人的之前從事獵頭業(yè)務(wù)，優(yōu)勢(shì)幫助價(jià)值被低估的優(yōu)秀人才實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有市場(chǎng)價(jià)值；為客戶(hù)公司尋找經(jīng)濟(jì)實(shí)惠型人才--這需要獵頭公司與用人單位的勇氣與魄力再加上運(yùn)氣--比如打破年齡、學(xué)歷等各種限制）。張冠李戴集團(tuán)參加了多次由著名咨詢(xún)公司組織的薪酬調(diào)查，我們需要客觀(guān)、正確認(rèn)識(shí)這些調(diào)查數(shù)據(jù)。
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附：薪酬調(diào)查水平，通常是對(duì)在崗人員的薪酬調(diào)查。
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l） “在崗薪酬”與“跳槽薪酬”、“挖腳薪酬”是不同的概念。
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- 跳槽薪酬是指人員在職時(shí)的薪酬。
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- 跳槽薪酬是員工主動(dòng)從當(dāng)前公司到另一家公司就職的薪酬。而主動(dòng)求職者，往往沒(méi)有太多要價(jià)籌碼，企業(yè)HR往往被不合適的主動(dòng)求職者的海量投遞簡(jiǎn)歷淹沒(méi)得喘不過(guò)氣，也是企業(yè)要使用獵頭的重要原因。
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- 挖腳薪酬是員工被獵頭機(jī)構(gòu)挖腳到另一家公司就職的薪酬。獵頭為不愁工作的人找工作，而且，隨著財(cái)富的積累和傳承、社會(huì)保障水平提高，職場(chǎng)人士對(duì)失業(yè)的忍耐力會(huì)增強(qiáng)。越來(lái)越多的人會(huì)成為被動(dòng)求職者。
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通常，對(duì)同一崗位而言，挖腳薪酬大于跳槽薪酬大于在崗薪酬，當(dāng)然，也有例外，即通過(guò)獵頭機(jī)構(gòu)去找市場(chǎng)上處于價(jià)值洼地的人才時(shí)、利用獵頭機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)談判能力去降低候選人對(duì)當(dāng)前薪酬期望時(shí)。但這對(duì)用人單位其他條件要求極其嚴(yán)格。
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2）挖腳薪酬高于其他薪酬的原因：
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- 候選人在原來(lái)崗位駕輕就熟、跳槽有適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，需要彌補(bǔ)
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- 變換工作地點(diǎn)，可能導(dǎo)致交通費(fèi)用等改變，尤其是異地城市還會(huì)導(dǎo)致家庭問(wèn)題
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- 雇主品牌地位差異，影響再就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，即人選服務(wù)新雇主幾年后，再就業(yè)時(shí)，由于雇主品牌弱，導(dǎo)致再就業(yè)時(shí)要價(jià)能力降低。張冠李戴集團(tuán)是地方國(guó)有股份制企業(yè)。在與人選接觸時(shí)，明顯感受到不少硬件條件不錯(cuò)的人選有央企的優(yōu)越感不愿意到地方國(guó)企。尤其是壟斷央企的雇主品牌，給人選以背書(shū)，一般地方國(guó)企難以企及。
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3. 警惕張冠李戴集團(tuán)現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定
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如果真能找到低人力成本的優(yōu)秀人才為張冠李戴集團(tuán)服務(wù)的話(huà)，估計(jì)張冠李戴集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)會(huì)面臨極大的被其他公司挖墻角風(fēng)險(xiǎn)；不能寄希望張冠李戴集團(tuán)的人才隊(duì)伍，在中國(guó)市場(chǎng)化程度最高的幾個(gè)城市北上廣深杭蓉渝，其團(tuán)隊(duì)建立在遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平的薪酬基礎(chǔ)上，就像不能讓330多米高的北京CBD國(guó)貿(mào)三期，建立在龍湖地產(chǎn)的上海佘山別墅的地基上一樣。在人才尋訪(fǎng)時(shí)，我們遇到了為數(shù)不多的離開(kāi)張冠李戴集團(tuán)的人才，了解他們的離職原因，感慨他們對(duì)張冠李戴集團(tuán)的依戀與惋惜。
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4. 人力成本應(yīng)當(dāng)視為人力資本，與基礎(chǔ)建設(shè)資本性投入配套
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在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等高科技行業(yè)，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的真理，體現(xiàn)得最為直接與有效。云計(jì)算大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，在李克強(qiáng)“互聯(lián)網(wǎng)+”的國(guó)家戰(zhàn)略背景下，發(fā)展迅猛?？蛻?hù)一旦接受了某云服務(wù)商的服務(wù)，通常不會(huì)輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。所以，在快速發(fā)展階段，跑馬圈地、快速占領(lǐng)市場(chǎng)，極其重要。這也是讓前期巨額固定資產(chǎn)投資能夠有效利用的手段，而人才，人力資本是否投資到位，是決定跑馬圈地策略能否湊效的決勝要素。人力成本應(yīng)當(dāng)視為人力資本，與基礎(chǔ)建設(shè)資本性投入配套。
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我之前經(jīng)歷一個(gè)客戶(hù)的案例，某由二線(xiàn)城市擴(kuò)張到一線(xiàn)市場(chǎng)的客戶(hù)，在人工成本的問(wèn)題方面，習(xí)慣于用二線(xiàn)城市的薪酬水平來(lái)衡量要招聘的人才，很多優(yōu)秀適合的候選人，因?yàn)樾匠甑膯?wèn)題，遲遲不能到位。2014年11月左右，我與該客戶(hù)的前公司總經(jīng)理在某咖啡廳面談時(shí)，該已卸任的老總曾經(jīng)談到，如果2013年的售前技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)能在2月份之前全部到崗而不是2013年年底才建成的話(huà)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)要高上很大一塊，也許就不會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)三角區(qū)域公司的銷(xiāo)售不暢錯(cuò)過(guò)了行業(yè)窗口期而被裁撤了。
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國(guó)有企業(yè)有自身的吸引力，但綜合考慮員工回報(bào)后，確定的薪酬水平也將隨行就市。一般而言，低于市場(chǎng)45百分位的薪酬，較難保證招聘的人才質(zhì)量以及現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)形象（雇主品牌）而言，將產(chǎn)生長(zhǎng)期損害。
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至于在引進(jìn)中高級(jí)人才的過(guò)程中，敢于打破平衡，充分尊重市場(chǎng)規(guī)律，取得了很好的效果，也贏(yíng)得了市場(chǎng)口碑的案例，在不勝枚舉（包括不少?lài)?guó)企）。經(jīng)過(guò)30年的改革開(kāi)放，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)，其人力資源管理理念與操作，也逐漸實(shí)現(xiàn)國(guó)際接軌——中國(guó)市場(chǎng)是國(guó)際市場(chǎng)的重要組織部分，尤其是高科技行業(yè)。
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張冠李戴集團(tuán)，作為市人民政府科技強(qiáng)市戰(zhàn)略的國(guó)家隊(duì)的承載體，承載著多位市府領(lǐng)導(dǎo)的寄托，也承載著一批有能力的“新國(guó)企人”的職業(yè)夢(mèng)想。
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5、如何平衡引進(jìn)人才與現(xiàn)有人才的薪酬差異--動(dòng)態(tài)平衡到更高層次的平衡
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公司在薪酬管理中，保持適度的彈性，以解決薪酬架構(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。通過(guò)年度加薪、崗位晉升、福利項(xiàng)目等方式，逐步縮小內(nèi)部員工與外來(lái)員工的薪酬差距。從這個(gè)角度講，通過(guò)市場(chǎng)化薪酬水平引進(jìn)市場(chǎng)化人才，突破目前現(xiàn)有的薪酬體系，可以造成暫時(shí)不平衡。這種不平衡，除了能夠引進(jìn)目前公司所需要人才之外，還可以為達(dá)到市場(chǎng)化水平基礎(chǔ)上的更高層次的內(nèi)部相對(duì)平衡提供基礎(chǔ)——這種做法，對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源體系市場(chǎng)化改革非常重要，這也是對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革先允許“增量”，后改“存量”的成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒。
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至于新引進(jìn)人選，可能引發(fā)內(nèi)部不平衡，甚至突破現(xiàn)有框架，在同等績(jī)效情況下，之后的薪酬調(diào)整中，可以對(duì)引進(jìn)人才嘗試使用“減少加薪幅度、減少加薪頻度”，同時(shí)對(duì)原有核心團(tuán)隊(duì)輔以“小步快跑”—“在控制單次調(diào)薪幅度上，增加調(diào)薪次數(shù)”解決。
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