北京獵頭談如何進(jìn)行有效的員工激勵(lì) 若何讓員工做出最好的成果，特別是在困難的情況下若何做到這一點(diǎn)，這是治理者面對(duì)的最順手的持久應(yīng)戰(zhàn)。可是，究竟什么器械可以鼓勵(lì)我們？幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，北京獵頭不斷試圖破解這個(gè)難題。一些大思惟家，包含亞里士多德（Aristotle）、亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）等，都曾盡力了解人類行動(dòng)的各種奇妙特點(diǎn)，給了人們很多啟示。
然則，這些先知們?nèi)鄙俟糯X迷信所發(fā)現(xiàn)的常識(shí)。他們提出的實(shí)際的確有過(guò)細(xì)、迷信的查詢拜訪為根底，但這種查詢拜訪也僅僅是一種直接察看。這就仿佛只察看汽車的活動(dòng)（啟動(dòng)、制動(dòng)、減速、轉(zhuǎn)向），可假如不看看引擎的外部結(jié)構(gòu)，是沒(méi)法理解汽車的任務(wù)道理的。
僥幸的是，神經(jīng)迷信、生物學(xué)、退化心思學(xué)等范疇的跨學(xué)科研討讓我們得以一窺“引擎蓋”下的機(jī)密，使我們可以對(duì)人類的大腦有更多的理解。綜合這些研討我們發(fā)現(xiàn)，人類行動(dòng)是由四種根本情緒需求或驅(qū)動(dòng)力決議的，這些需求的呈現(xiàn)是人類退化的后果。保羅·勞倫斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·諾里亞在他們2002年出書的《驅(qū)動(dòng)力：獸性若何塑造選擇》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—書中論述了這些情緒驅(qū)動(dòng)力：獲?。╝cquire），即取得稀缺的器械，包含社會(huì)位置等有形的器械；聯(lián)合（bond），即與團(tuán)體和群體樹立聯(lián)絡(luò)；了解（comprehend），即知足我們的獵奇心，理解我們四周的世界；以及進(jìn)攻（defend），即抵擋內(nèi)部要挾和推進(jìn)公理。這些驅(qū)動(dòng)力是我們一切行動(dòng)的根底。
治理者要想鼓勵(lì)員工就應(yīng)當(dāng)理解這些驅(qū)動(dòng)力。有一點(diǎn)不容我們置疑，那就是遭到鼓勵(lì)的員工能給企業(yè)發(fā)明更好的事跡，這是一個(gè)公認(rèn)的知識(shí)，理想傍邊也有不少例證。然則，治理者終究可以采用哪些舉動(dòng)來(lái)知足這四個(gè)驅(qū)才能，從而進(jìn)步員工的全體鼓勵(lì)度？
為了答復(fù)這個(gè)成績(jī)，北京獵頭完成了兩項(xiàng)主要的研討。在個(gè)中一項(xiàng)研討中，我們查詢拜訪了兩家全球性企業(yè)中的385名員工，個(gè)中一家是金融效勞業(yè)的巨子，另一家是搶先的IT效勞公司。在另一項(xiàng)研討中，我們查詢拜訪了《財(cái)富》（Fortune）500強(qiáng)中300家企業(yè)的員工。我們次要用企業(yè)常常權(quán)衡的四個(gè)目標(biāo)來(lái)界說(shuō)員工的全體鼓勵(lì)度，它們辨別是：介入度、稱心度、投入度和離任志愿。介入度（engagement）表現(xiàn)員工在任務(wù)中所投入的精神、盡力和自動(dòng)性。稱心度（satisfaction）反應(yīng)的是員工以為公司知足他們的希冀，以及實(shí)行與他們訂立的隱性和顯性契約的水平。投入度（commitment）描繪的是員工承當(dāng)企業(yè)公平易近義務(wù)的水平。離任志愿（intention to quit）則最能反應(yīng)員工的流掉率。
這兩項(xiàng)研討都標(biāo)明，一個(gè)組織知足上述四種根本驅(qū)動(dòng)力的才能，可以說(shuō)明鼓勵(lì)目標(biāo)變更狀況的60%以上（以前的實(shí)際模子只能說(shuō)明30%）。我們還發(fā)現(xiàn)，某些驅(qū)動(dòng)力對(duì)某些鼓勵(lì)目標(biāo)的影響要大于其他驅(qū)動(dòng)力。例如，“聯(lián)合”驅(qū)動(dòng)力對(duì)員工投入度發(fā)生的影響最大，而“了解”驅(qū)動(dòng)力與員工的介入度關(guān)系最為親密。假如一家企業(yè)可以調(diào)和知足全體四種驅(qū)動(dòng)力，就能最大水平地進(jìn)步員工的全體鼓勵(lì)度。全體大于局部之和；假如個(gè)中一個(gè)驅(qū)動(dòng)力比擬弱，那么即便其他三個(gè)驅(qū)動(dòng)力都很強(qiáng)，員工的全體鼓勵(lì)度也會(huì)大打扣頭。
說(shuō)到對(duì)治理者的實(shí)踐意義，有一點(diǎn)是不言而喻的，那就是疏忽任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都有能夠帶來(lái)嚴(yán)重的結(jié)果。例如，鮑勃·納爾代利（Bob Nardelli）在家得寶公司（Home Depot）之所以表示平平，在必定水平上就是由于他過(guò)于存眷“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，無(wú)視了其他幾個(gè)需求。他強(qiáng)調(diào)團(tuán)體和門店的事跡，后果減弱了員工之間的同志友情（也就是“聯(lián)合”驅(qū)動(dòng)力），傷害了人人進(jìn)步專業(yè)技藝的熱忱（反應(yīng)了員工對(duì)“了解”和做有意義的任務(wù)的需求）。有少量北京獵頭公司反映稱，他還讓公司情況充溢敵意，影響了員工的“進(jìn)攻”驅(qū)動(dòng)力：?jiǎn)T工不再認(rèn)為本人遭到公平的看待。在納爾代利分開家得寶的時(shí)分，公司股價(jià)跟他六年前接任時(shí)幾無(wú)改動(dòng)。與此同時(shí)，公司的直接競(jìng)爭(zhēng)敵手勞氏公司（Lowe's）卻完成了穩(wěn)步增加，它經(jīng)過(guò)變革嘉獎(jiǎng)軌制、文明、治理體系體例和崗?fù)ぴO(shè)計(jì)，片面知足員工各方面的情緒需求。
顯然，組織作為一個(gè)全體必需存眷這四個(gè)根本情緒驅(qū)動(dòng)力，并且每一個(gè)治理者都必需存眷它們。治理者能夠會(huì)遭到組織標(biāo)準(zhǔn)的束縛，員工長(zhǎng)短常聰慧的，他們清晰本人的直接下屬具有必定的操作空間。實(shí)踐上，我們的研討標(biāo)明，治理者對(duì)員工全體鼓勵(lì)度的影響不亞于任何一項(xiàng)組織政策。本文將深化討論影響員工鼓勵(lì)度的各驅(qū)動(dòng)力、治理者可以用來(lái)治理這些驅(qū)動(dòng)力的辦法，以及在遭到組織前提制約的狀況下進(jìn)步員工鼓勵(lì)度的“當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略。
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北京獵頭|影響員工鼓勵(lì)度的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力
因?yàn)檫@四個(gè)驅(qū)動(dòng)力在我們大腦中曾經(jīng)根深蒂固，所以它們失掉知足的水平會(huì)直接影響我們的情緒，進(jìn)而影響我們的行動(dòng)。下面我們來(lái)看每一個(gè)驅(qū)動(dòng)力是若何發(fā)揚(yáng)感化的。
獲取
每個(gè)人都邑盡力去獲取一些稀缺的器械，以此進(jìn)步本人的幸福感。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力失掉知足，我們就會(huì)覺(jué)得快樂(lè)；反之，則會(huì)認(rèn)為不稱心。這種景象不只實(shí)用于食物、衣物、住房、金錢等無(wú)形物品，也實(shí)用于游覽、文娛等有形的體驗(yàn)，更不必說(shuō)那些能進(jìn)步我們社會(huì)位置的工作了，如失掉提升，失掉一個(gè)拐角辦公室或許進(jìn)入公司董事會(huì)。“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力常常是絕對(duì)的（我們老是拿本人具有的器械與他人具有的器械停止比擬），并且是難以知足的（我們老是想失掉更多）。這也就是為什么人們老是不只關(guān)懷本人的薪酬，也關(guān)懷他人的薪酬。同時(shí)，這也說(shuō)明了設(shè)定工資下限為什么會(huì)這么難。
聯(lián)合
很多植物都與怙恃、親屬或種群樹立親密關(guān)系，但只要人類把這種關(guān)系擴(kuò)大到了更大的群體，如組織、社團(tuán)和平易近族?！奥?lián)合”驅(qū)動(dòng)力失掉知足，人們就會(huì)發(fā)生酷愛、關(guān)心等激烈的積極情緒；反之，則會(huì)呈現(xiàn)孤單、憤世嫉俗等消極情緒。在任務(wù)情況中，當(dāng)員工為本人是組織的一員而覺(jué)得驕傲?xí)r，他們的鼓勵(lì)度就會(huì)大大進(jìn)步；而當(dāng)組織反水他們時(shí)，他們就會(huì)士氣降低。這也就說(shuō)明了，為什么員工發(fā)現(xiàn)本人很難離開開地點(diǎn)部分或事業(yè)部，由于他們對(duì)關(guān)系最親密的同僚有了迷戀之情。但有一點(diǎn)是對(duì)的：假如員工能對(duì)更大的個(gè)人發(fā)生歸屬感，他們有時(shí)分就會(huì)更關(guān)懷組織，而不是本人地點(diǎn)的誰(shuí)人小集團(tuán)。
了解
我們都盼望理解四周的世界，并從迷信、宗教和文明等方面提出各種實(shí)際去說(shuō)明各類工作，而且提出合理的舉動(dòng)和應(yīng)對(duì)辦法。當(dāng)工作看上去毫有意義時(shí)，我們會(huì)覺(jué)得懊喪；而尋覓成績(jī)謎底的應(yīng)戰(zhàn)，經(jīng)常會(huì)讓我們充溢熱情。在任務(wù)情況中，恰是因?yàn)椤傲私狻边@個(gè)驅(qū)動(dòng)力，我們才盼望做出有意義的奉獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的任務(wù)具有應(yīng)戰(zhàn)性，并能讓他們生長(zhǎng)和進(jìn)修的時(shí)分，他們就會(huì)遭到鼓勵(lì)。而當(dāng)他們所做的任務(wù)看起來(lái)毫無(wú)價(jià)值或毫無(wú)出路時(shí)，則會(huì)士氣降低。認(rèn)為本人才華無(wú)法發(fā)揮的員工常常會(huì)分開公司，去其他中央尋覓新的應(yīng)戰(zhàn)。
進(jìn)攻
面臨外來(lái)要挾，維護(hù)本人，維護(hù)我們的財(cái)富和造詣、家庭和冤家、思惟和崇奉，這是我們的天分。這種驅(qū)動(dòng)力根植于“斗不外就逃”的反響傍邊，這是大多半植物共有的一種根本反響。關(guān)于人類來(lái)說(shuō)，它不只表示為進(jìn)擊性或進(jìn)攻性的行動(dòng)，還表示為追求樹立一系列軌制來(lái)推進(jìn)公理、明白目的和意圖，而且許可人們各抒己見。這種驅(qū)動(dòng)力失掉知足后，人們會(huì)認(rèn)為平安和自負(fù)，不然就會(huì)發(fā)生恐怖、憎惡等激烈的消極情緒。“進(jìn)攻”驅(qū)動(dòng)力在很大水平上說(shuō)明了人們?yōu)槭裁磿?huì)抵抗革新。它也可以用來(lái)說(shuō)明，為什么公司被人并購(gòu)（這是一項(xiàng)特殊嚴(yán)重的革新）會(huì)讓員工墮入頹喪，即使這個(gè)買賣能夠是解救組織的獨(dú)一愿望。例如，頭一天有人還通知你，你任務(wù)很精彩，是公司弗成或缺的人才，而到了第二天，公司卻由于重組讓你走人，這對(duì)你的“進(jìn)攻”驅(qū)動(dòng)力相對(duì)是一個(gè)直接的應(yīng)戰(zhàn)，并且是難以意料的。因而，獵頭公司常常在這種改變期來(lái)挖人也就屢見不鮮了。它們曉得，這時(shí)分的員工常常覺(jué)得很無(wú)助，治理者似乎可以為所欲為地做出人事決議，而他們只能任憑支配。
我們?cè)u(píng)論辯論的這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力多是互相自力的，沒(méi)有主次之分，也不克不及互相替代。假如員工對(duì)組織沒(méi)有歸屬感，或許他們的任務(wù)似乎毫有意義，或許他們認(rèn)為缺少保證，那么你付給他們?cè)俑叩墓べY，他們也不會(huì)對(duì)本人的任務(wù)充溢熱忱。假如員工工資很低，或許任務(wù)極端無(wú)聊，員工光陰似箭，那么無(wú)論你再怎樣盡力，也弗成能讓他們凝集成一個(gè)十分嚴(yán)密的團(tuán)隊(duì)。在如許的情況中，員工照樣會(huì)給你干活的——由于他們能夠需求錢或許沒(méi)有其他更好的前途，然則他們不會(huì)為你盡全力的，一旦他們有更好的前途，你很能夠會(huì)徹底得到他們。要想充沛鼓勵(lì)你的員工，就必需同時(shí)知足一切四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。
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雖然對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)知足員工這四個(gè)根本情緒驅(qū)動(dòng)力多是至關(guān)主要的，但我們的研討標(biāo)明，每個(gè)驅(qū)動(dòng)力都可以用分歧的組織杠桿來(lái)加以知足。
嘉獎(jiǎng)軌制
“獲取”驅(qū)動(dòng)力最輕易經(jīng)過(guò)組織的嘉獎(jiǎng)軌制予以知足。當(dāng)然，這還得看組織的嘉獎(jiǎng)軌制可否無(wú)效界定員工的分歧表示，將嘉獎(jiǎng)與績(jī)效掛鉤，以及賜與最優(yōu)良的人員提升的時(shí)機(jī)。在蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）收買NatWest銀行時(shí)，后者的嘉獎(jiǎng)軌制次要是環(huán)繞外部關(guān)系、位置和任務(wù)年限來(lái)樹立的。收買后，蘇格蘭皇家銀行履行了一種新的嘉獎(jiǎng)軌制，讓治理者承當(dāng)完成詳細(xì)事跡目的的義務(wù)，而對(duì)超越均勻事跡程度的員工賜與嘉獎(jiǎng)。原NatWest員工對(duì)新公司的反對(duì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了普通收買案例中員工對(duì)新公司的反對(duì)水平，緣由之一就在于新的嘉獎(jiǎng)軌制固然很嚴(yán)厲，但它承認(rèn)團(tuán)體的成果。
實(shí)耐格公司（Sonoco）是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝資料制造商，它一致施行了一項(xiàng)革新舉動(dòng)，將員工嘉獎(jiǎng)與事跡明白掛鉤，以便更好地知足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。過(guò)來(lái)，公司設(shè)定的事跡目的很高，但對(duì)完成目的的員工簡(jiǎn)直沒(méi)有什么嘉獎(jiǎng)辦法。1995年，在事先剛上任的人力資本副總裁辛西婭·哈特利（Cynthia Hartley）的指導(dǎo)下，該公司綜合團(tuán)體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，樹立了按事跡計(jì)酬的軌制。從活期組織的外部查詢拜訪來(lái)看，員工稱心度和介入度都進(jìn)步了。翰威特征詢公司（Hewitt Associates）2005年評(píng)選“全麗人才治理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上著名。這個(gè)榜單上大局部是大公司，例如3M、通用電氣（General Electric）、強(qiáng)生（Johnson & Johnson）、戴爾（Dell）、IBM等，實(shí)耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。
文明
要知足員工的“聯(lián)合”驅(qū)動(dòng)力，培養(yǎng)激烈的同志友情，最無(wú)效的辦法就是樹立一種增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、協(xié)作、開放和友情的文明。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部分為政的舊思想方法，把兩家公司的員工組織到一同，配合完成目的明白的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織構(gòu)造對(duì)單方公司來(lái)說(shuō)多是一個(gè)新的開端，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，樹立新的關(guān)系紐帶。為了建立一個(gè)優(yōu)越的典范，由單方高管配合構(gòu)成的公司履行委員每周一上午都要召開例會(huì)，評(píng)論辯論息爭(zhēng)決各類成績(jī)——此舉增加了能夠招致高層決議計(jì)劃遲緩的權(quán)要和政治程序。
另一家具有模范性文明的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已延續(xù)十年躋身《財(cái)富》雜志“100家最合適任務(wù)的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很注重在公司文明傍邊營(yíng)建一種家庭氣氛。員工經(jīng)常表現(xiàn)公司治理層十分關(guān)懷他們，員工之間也彼此關(guān)心，這正表現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。
崗?fù)ぴO(shè)計(jì)
知足“了解”驅(qū)動(dòng)力的最佳門路是設(shè)計(jì)出有意義、有樂(lè)趣且具有應(yīng)戰(zhàn)性的崗?fù)?。蘇格蘭皇家銀行固然在整合NatWest時(shí)期一直保持本錢浪費(fèi)，卻投入巨資在公司左近樹立一流的商學(xué)院給員工供給培訓(xùn)。這不只協(xié)助公司很好地知足了員工的“聯(lián)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來(lái)考慮他們可以若何為同事、客戶和投資者的勝利做出奉獻(xiàn)。
加拿大太陽(yáng)馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）也努力于讓任務(wù)充溢應(yīng)戰(zhàn)性，讓演員取得造詣感。雖然排演和上演工夫十分重要，演員們常常疲乏不勝，但劇團(tuán)卻勝利吸引并留住了他們，由于它為他們供給創(chuàng)作的空間，并鼓舞他們完美本人的身手。演員們也可以對(duì)上演宣布本人的意見，并可以參與分歧的劇目，以便進(jìn)修新的技藝。此外，他們還常常到世界各地的藝術(shù)院校去，承受一流藝術(shù)家的指點(diǎn)。
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公平、可托、通明的績(jī)效治理和資本設(shè)置裝備擺設(shè)流程，有助于知足人們的“進(jìn)攻”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就不斷盡力使本人的決議計(jì)劃流程通明化。員工們能夠并分歧意某個(gè)最終決議計(jì)劃，如他們看好的項(xiàng)目被否決，然則他們都能了解這個(gè)決議計(jì)劃面前的緣由。該行的新技巧項(xiàng)目都得由跨營(yíng)業(yè)部分團(tuán)隊(duì)停止評(píng)審，而評(píng)審規(guī)范長(zhǎng)短常明白的，例如對(duì)公司財(cái)政事跡的影響。在查詢拜訪中，員工都表現(xiàn)，這個(gè)流程很公平，撥款審批規(guī)范也很通明。固然該行對(duì)員工請(qǐng)求很高，但員工們依然以為它是一個(gè)公平的組織。
美國(guó)度庭人壽保險(xiǎn)公司（Aflac）也屢次當(dāng)選《財(cái)富》雜志“100家最合適任務(wù)的公司”榜單，它在若何多管齊下應(yīng)用組織杠桿知足員工的情緒驅(qū)動(dòng)力這一成績(jī)上，也做得十分勝利。該公司以十分高調(diào)的方法承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)獲得杰出績(jī)效的員工，從而知足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。
它還組織各類文明建立運(yùn)動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在樹立一種歸屬感。為了知足員工的“了解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入少量資金為員工供給培訓(xùn)和開展時(shí)機(jī)。發(fā)賣人員除了做發(fā)賣以外，還無(wú)機(jī)會(huì)經(jīng)過(guò)治理、招募和為新的發(fā)賣人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等方法來(lái)培育新的技藝。為了知足“進(jìn)攻”驅(qū)動(dòng)力，公司還采用舉動(dòng)改良員工的生涯質(zhì)量。除了供給培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還供給各類福利，如公司幼托效勞，協(xié)助員工堅(jiān)持任務(wù)與生涯的均衡。公司還制訂了不裁人政策，以培育員工對(duì)組織的信賴。公司的治理理念是以員工為中間，也就是把關(guān)懷員工放在首位。公司置信，這會(huì)讓員工把關(guān)懷客戶放在首位。
上述公司案例都闡明了分歧組織杠桿是若何影響員工的全體鼓勵(lì)度的，而美國(guó)度庭人壽這個(gè)案例更是提醒了若何經(jīng)過(guò)詳細(xì)舉動(dòng)片面知足一切四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)標(biāo)明，這種片面的辦法是最無(wú)效的。從員工查詢拜訪的數(shù)據(jù)來(lái)看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只需稍有增強(qiáng)，全體鼓勵(lì)度就會(huì)呈現(xiàn)響應(yīng)的晉升，然則與其他公司比擬，鼓勵(lì)度的大幅晉升照樣來(lái)自對(duì)一切四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的全體影響。之所以會(huì)如許，不只是由于有更多的驅(qū)動(dòng)力失掉了知足，并且由于多管齊下能讓這些驅(qū)動(dòng)力互相增強(qiáng)——全體性辦法要?jiǎng)龠^(guò)局部之和，雖然增強(qiáng)每一局部也確能有所奉獻(xiàn)。就拿一家在員工鼓勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來(lái)說(shuō)。員工按0-5分對(duì)公司的崗?fù)ぴO(shè)計(jì)（這是對(duì)“了解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿）停止評(píng)分，假如評(píng)分進(jìn)步1分，上升到第56百分位。假如同時(shí)增強(qiáng)一切四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工鼓勵(lì)度將進(jìn)步21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工稱心度、介入度、投入度及留恣意愿來(lái)看，這將給公司帶來(lái)宏大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
直接下屬的腳色
我們的研討還顯示，并不是只要組織才干晉升員工鼓勵(lì)度或許知足員工的情緒驅(qū)動(dòng)力逐個(gè)員工對(duì)本人直接下屬的意見也有異樣主要的感化。人們供認(rèn)，有很多組織要素會(huì)影響他們的鼓勵(lì)度，并且個(gè)中有些要素也不是他們的直接下屬所能掌握的，但關(guān)于下屬鼓勵(lì)員工的才能他們是很有區(qū)分力的。在我們的研討中，員工以為在知足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面，下屬與組織政策異樣主要。換句話說(shuō)，他們以為治理者對(duì)若何履行公司流程和政策具有必定的掌握權(quán)。
員工并不期望下屬能對(duì)公司的全體嘉獎(jiǎng)軌制、文明、崗?fù)ぴO(shè)計(jì)或治理體系體例施減輕大影響。但是治理者在本人的影響力規(guī)模內(nèi)的確有必定的決議權(quán)，例好像樣是處在一個(gè)不太完美的體系體例傍邊，有些人會(huì)被束住四肢舉動(dòng)，有些人則熟能生巧。例如，治理者可以在懲處、承認(rèn)和義務(wù)遴派等方面把嘉獎(jiǎng)與員工表示掛鉤。他們還可以在分派獎(jiǎng)金時(shí)向績(jī)效好的員工傾斜。異樣，即便是在不推重同志友情的冷血文明中，治理者也可以設(shè)法鼓舞團(tuán)隊(duì)協(xié)作，讓任務(wù)更有意義、充溢樂(lè)趣。很多下屬深得部屬好評(píng)，就是由于他們培育了一種高鼓勵(lì)度的部分情況，雖然全部組織在這方面做得并欠好。當(dāng)然，也有治理者在高鼓勵(lì)度的組織中打造了一個(gè)頹喪的部分情況。
雖然員工期望分歧的組織要素可以知足本人分歧的驅(qū)動(dòng)力，但他們也愿望本人的下屬可以在組織制約前提下盡最大盡力知足他們一切四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的查詢拜訪顯示，即便員工發(fā)現(xiàn)本人的下屬只在個(gè)中一個(gè)方面比其他治理者差許多，并且全部組織面對(duì)很大的局限性，他們也會(huì)給出很低的評(píng)價(jià)。其實(shí)，員工長(zhǎng)短常公平的，他們會(huì)用全局的視角來(lái)察看成績(jī)，從更高的組織層面來(lái)評(píng)價(jià)治理者，但他們也會(huì)依據(jù)組織請(qǐng)求之外的規(guī)范對(duì)治理者做出一些過(guò)細(xì)的評(píng)價(jià)?？傊?，他們曉得哪些工作是治理者不克不及做的，也曉得治理者應(yīng)當(dāng)可以做哪些工作來(lái)知足下晝的一切根本需求。
我們查詢拜訪的那家金融效勞公司有一名治理者，他在知足部屬的“獲取”、“聯(lián)合”和“了解”驅(qū)動(dòng)力上比其他治理者做得都好，但部屬們以為他在知足“進(jìn)攻”驅(qū)動(dòng)力上的表示低于公司的均勻程度。后果，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的介入度和投入度都比公司全體程度低。雖然這名治理者知足個(gè)中三個(gè)驅(qū)動(dòng)力的才能很強(qiáng)，但他知足最初一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的才能絕對(duì)單薄照樣減弱了團(tuán)隊(duì)的全體鼓勵(lì)度。
我們的模子假定，員工的鼓勵(lì)度是受一系列復(fù)雜的治理和組織要素影響的。假如我們以為員工遭到鼓勵(lì)后可以晉升組織的績(jī)效，那么本文提出的有關(guān)人類行動(dòng)的洞見就將協(xié)助公司和治理者知足員工最根本的需求，從而讓他們發(fā)揚(yáng)出最大潛能。
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3、具備良好的客戶服務(wù)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)；
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PS：（應(yīng)聘人員請(qǐng)注明英語(yǔ)級(jí)別和薪金要求，未注明者不予考慮）
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